Este artículo revela los aspectos negativos más relevantes de la configuración actual de los #CallCenter analizados. A pesar del aire negativo de esta reflexión, el lector ha de saber que se ha desarrollado con una connotación absolutamente positiva: la búsqueda de soluciones reales a problemas reales. En este artículo de CALL WARS, dividido -por su extensión- en varios episodios, abarca la comprensión del problema actual, esa lluvia “descontrolada” de llamadas de clientes que intentan llegar -sin éxito- a un operador por la barrera invisible del infra-dimensionamiento del servicio. Es decir, no hay ningún monstruo en el armario ni complot interno alguno, simplemente hemos calculado mal (fatal). Por ello, los siguientes artículos, una vez que identifiquemos en este las variables y los métodos de cálculo erróneos, nos descubrirán otras posibilidades (las que si funcionan, claro).
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“the world we have created is a product of our thinking; it cannot be changed without changing our thinking” [1]
Ocupados que no productivos
08:00, todo en calma, suenan las primeras llamadas, hay tiempo para un café. 09:00 el ritmo de los ring se acelera. 11:00 los clientes, que hace una hora eran amables, ya no lo son tanto pese a que los teleoperadores no han dejado de coger el teléfono cada vez que éste ha sonado. Si fuese Twitter, a las 11:30 #llevounahorallamando sería, por poco tiempo, el hashtag mejor posicionado, reemplazado a las 12:00 por #quierohablarconsusupervisor y superado a las 13:00 por #estoeselcolmo. Mientras tanto, la pizarra de la sala sigue marcando con rotulador rojo los objetivos irrealizables de campañas de mantenimiento, ITV, etc., y de realización de encuestas de satisfacción del cliente, ventas cruzadas y demás maravillas cuales compromisos de año nuevo (iré al gym, haré bicicleta, escribiré un libro…). A la par, las tareas administrativas del equipo no menguan. El desgano por momentos consume al equipo… volià uno de los tantos motivos de rotación de personal.
La Dirección preocupada tras semanas (meses) de lo mismo celebra reuniones -en castizo: tirones de oreja- como parte del conjunto de acciones en las que invierte tiempo para que, cuando llegue el representante de la Marca, tengamos preparado un “Plan de Acción” presentado en un #supermegabonitopowerpoint. Todo esto seguramente está bien (lo de las reuniones y los planes de acción y esas cosillas del teambuilding). Pero, te quede como te quede la foto, el cliente sigue sin ser atendido, incumpliendo esa promesa que le hicimos el día que nos compró su coche, eso de que él siempre estaría en el centro.
Esta dinámica, lamentablemente presente en cientos de organizaciones, tiene un factor común: tener el foco puesto en la ocupación de los teleoperadores (generalmente mal llamándole “productividad”) con la siguiente ecuación:
Donde la ocupación [O] es la relación entre el tiempo de actividad [tAc] y el tiempo de presencia [tPr]. Se instala el hacer por hacer. Donde no hay concreción de procesos específicos que atiendan la dinámica conversacional en coherencia con el uso óptimo (o al menos adecuado) de los sistemas, se pone en riesgo tanto la calidad del servicio como la calidad de los datos tratados. Si esta base no existe, es decir, si no se han dibujado, analizado, testeado e implementado procesos alineados a un modelo específico de servicio, es técnicamente imposible definir, controlar y mejorar procesos de valor, que es precisamente hacia donde apunta la productividad.
El índice de productividad (es decir la producción obtenida respecto del coste total) o la productividad global (es decir la producción obtenida respecto del total de factores empleados) pueden resultar de compleja aplicación en el caso del servicio de Call & Contact Center de un concesionario o grupo de concesionarios al tratarse este servicio de tan solo una parte del conjunto del procesos del retail: servicio al cliente, manufactura, lavado y embellecimiento, entrega o recogida a domicilio, etc.. En este escenario, dirimir la aportación de los procesos singulares de la atención telefónica en el conjunto de la producción o generación del servicio: reparación o mantenimiento de vehículos, puede resultar una empresa sin duda interesante, aunque compleja y -desde mi punto de vista- de poca o nula utilidad. En cualquiera de los casos, en el sector siderometalúrgico en general y en la automoción en particular, hay una confusión histórica y generalizada de los términos productividad, eficiencia, eficacia, etc. que son materia de otros artículos y desbordan el cometido de CALL WARS. En todo caso, a petición de algunos amigos, lo abordaremos en el futuro para darle otra mirada al asunto (por si alguien se ha despistado hablamos de los Convenios Colectivos, su origen, su desarrollo y el gran error que supone seguir manteniéndolos).
Sin embargo, para explicar con claridad el alcance de este error de concepto -del que luego derivan muchas de las decisiones operativas, de servicio e incluso disciplinarias- y poder reconstruir el modo de entender la organización, hemos de volver al origen y rescatar el concepto más elemental de la productividad acuñado por Adam Smith hace ya dos siglos y medio: “la cantidad de producción generada en una unidad de tiempo de trabajo” [2]. Esto es: identificar la cantidad total de llamadas o procesos de comunicación realizados por el conjunto de teleoperadores disponibles y relacionarlas (por ejemplo) con cada hora de trabajo. Un indicador no percentil (esto es importante) que muestra la capacidad de dar el servicio.
[2] Investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones, Adam Smith, 1776
Este indicador es un recurso más para la toma de decisiones respecto del aprovechamiento del tiempo de las personas, así como de los medios tecnológicos, infraestructuras y de los propios procesos. Pero en ningún caso puede ser ni el principal, ni mucho menos el único indicador para la gestión, ni obviamente sirve de referencia de base para el dimensionamiento del servicio. Definitivamente no.
Tampoco resulta recomendable hacer esta aproximación de manera individualizada para medir qué tan “productivo” es uno u otro teleoperador (lamentablemente se hace), pues este cálculo deja fuera múltiples variables como: franja horaria, tipología de llamada, sistemas de soporte y grado de automatización de los procesos, diversidad de protocolos de las Marcas representadas por el dealer, etc.; e incluso otras variables aún menos tangibles (si cabe) como: índice de satisfacción del empleado, distribución más o menos adecuada de las tareas, liderazgo del o los responsables, cultura y ambiente de la organización, entre otros. Así la medición individual por esta formulación resulta no solo imprecisa sino inclusive resulta poco equitativa. Dado que muchos clientes y amigos optan por insistir en el error, vamos a ver un ejemplo tan sencillo como común. A esto le podríamos llamar: Cómo NO calcular.
Es cuando, con total convicción, la Dirección del dealer contrata a sus 10 teleoperadores: los busca, los selecciona, los contrata (genera obligaciones, incrementa costes fijos y aumenta su riesgo), los involucra en la organización (onboarding), los entrena, les facilita material corporativo, les provee de ordenadores, servicio de redes y comunicaciones (…) y les da acceso a los softwares con sus respectivos costes de licencia. Y nos queda una foto así de bonita:
Una vez hechos todos los esfuerzos resumidos en el párrafo anterior, el Call Center se pone en marcha. El inversor está mas bien preocupado, la dirección está motivada y el personal está fresco y listo para dar lo mejor de sí. Pero sucede esto:
Resulta que el personal es insuficiente para dar respuesta a la demanda. Los volúmenes de llamadas varían a lo largo del día y el tiempo de espera en cola resulta excesivo en las horas de mayor afluencia mientras que el agotamiento del teleoperador ocupado el 100% del tiempo se deja ver tras la falta de descansos visuales (PVD), saturación, etc. Luego, al tratarse de personas, sobrevienen otras variables llamadas: vacaciones, enfermedad, entrenamiento, etc. que pueden llegar a mermar la capacidad (ya limitada) entre un 20% y 30% adicional en determinados periodos del año… en condiciones normales, claro está.
Datos
En el mejor de los casos se han invertido en centralitas telefónicas (de toda clase) con prestaciones que van más allá de la capacidad elemental de alojar las llamadas entrantes, de transferirlas, etc., y procuran facilitar datos. Aun así, estos y los otros, los que invierten y los que no, curiosamente todos terminan generando registros manuales de la actividad bajo la ancestral técnica del “palito, palito, raya” convenientemente trasladada al Excel (que nunca falta), donde los números con frecuencia tienen una cierta tendencia a “bailar”. Estos esfuerzos por tener información pierde todo el sentido cuando los datos, unos y otros, pasan por la trituradora de los conceptos distorsionados y se obvian -entre otros- los efectos de la acumulación inter-temporal de llamadas.
Sobre las tecnologías también trataremos en otros episodios, aunque por favor no perdamos de vista que el aprovechamiento de las tecnologías, en tanto herramientas, depende del uso que hagamos de ellas que exige una meridiana solvencia en el dominio de los conceptos (como por ejemplo el de productividad), so pena de volver a patinar. En definitiva, hay pocos datos y donde los hay… ¿realmente los están aprovechando? ¿están siendo de utilidad para el dimensionamiento del servicio?
Efectos en nuestras troops
Aquellos más inquietos juegan con los turnos del personal, invirtiendo cientos de horas al año ajustando sus cuadrantes (como no) en otro Excel que, en la mayoría de los casos, al estar al amparo del Convenio Siderometalúrgico obvian el descanso necesario para trabajos en PVD (pantallas de visualización de datos) previsto no solo en diferentes normas ISO sino particularmente en el II Convenio colectivo de ámbito estatal del sector de Contact Center (antes telemarketing) -entre otros- en los Artículos 23 a 25 y particularmente del Artículo 54 relativo a las Pausas en PVD importante dada su consideración de tiempo efectivo de trabajo durante la jornada, pero no de producción, tiempo en el cual nuestros teleoperadores necesitan una pausa de al menos cinco minutos por cada hora de trabajo efectivo; entre otras muchas referencias que tienen como objetivo, sin duda también clave, asegurar el bienestar del trabajador y en consecuencia favorecer la calidad del servicio. Nuevamente referencias objetivas y recomendaciones claras de diferentes fuentes que, en general de lo observado, brillan por su ausencia, pero que quizás conviene indagar.
Hay multitud de artículos, estudios científicos y ensayos sobre el tema donde el lector podrá documentarse y estudiar tan en profundidad como desee. Sin embargo, parece conveniente que al menos seamos conscientes de los efectos sobre la salud de nuestro equipo cuando hacemos las cosas regu…MAL. Los teleoperadores y en general quienes trabajan +4 horas al día o 20 horas por semana se consideran afectados especialmente quienes dependan de las pantallas para realizar su trabajo sin medio alternativo alguno, que su uso exija un conocimiento específico y no generalista, que la obtención de datos de los sistemas suponga clave para la realización de su trabajo (por ejemplo la verificación de los datos de cliente en las bases de datos o sistemas) y que las tareas que realiza exijan un alto grado de atención dada la relevancia y consecuencias en el servicio o cadena de actividades (procesos) del servicio. Estos perfiles (que seguramente es el caso de tus teleoperadores) están expuestos a una fatiga visual, muscular (exposición a una tensión muscular estática, dinámica o repetitiva o, inclusive a un sobreesfuerzo del sistema psicomotor, que puede generar cervicalgias, dorsalgias, lumbalgias y tendinitis); y mental (esfuerzo mental excesivo causante de cefaleas, palpitaciones, nerviosismo, insomnio, etc.). Una razón más para hacer las cosas de otra manera, ¿verdad?.
El resultado
Todos los casos estudiados se enfocan igual, se miden igual, denominan igual a las cosas, llaman productividad a la ocupación mientras -aun siendo un indicador global- es aplica individualmente, carecen de análisis de procesos pese a los “estándares de la Marca” (que sin duda abordaremos en el futuro) y, dado que se divulga por múltiples (e influyentes) actores del mercado los mismos criterios, parecería que estos planteamientos y prácticas son correctos, que es lo que hay que hacer. Sin embargo, son meros titulares, frases… ideas que, repetidas una y otra vez, llegan a resultar tan claras y evidentes que se admiten sin necesidad de demostración empírica, se transforman en una suerte de axiomas del servicio, un muro difícil (a veces hasta imposible) de franquear. El resultado, por concluir, es que en el sector de la automoción hoy por hoy…. Continuará…
